立正精益班组建设M模块能为企业解决哪些问题？
    企业运营中设备、技术、流程、标准等等得到改善与规范相对容易，但是如果人执行不好或士气不高那这些硬件或流程的改善与规范将变成摆设。因此，解决人的问题是实现精益运营的前提和保障，也是项目成功与否的关键。
    因此立正管理优化技术M模块重点要解决的企业运营中人力的损耗（如：能力未完全发挥、人员流失、重复培训、士气、职业精神、职业态度、职业技能等），为企业推行管理优化做好基础。
    然而M模块的导入，贯穿项目始终，旨在注入职业动力，唤醒全员活力；一方面为QCDS（品质、成本、交期、现场）的优化起步热身，另一方面，为QCDS的持续进步植入生生不息的源头活水。

    班组建设就是班组“三力”建设
    立正顾问机构认为：以企业总体战略目标为导引，以极限提升班组长的胜任力、班组成员的统合力、班组单元的生产力，进而最大化的落实企业执行力为目标，所进行的学习-实践-达标-固化之循环过程。
    班组三大关键构成要素：

    企业对班组建设的四大要求：
    班组“三力”建设，代表着班组不仅仅是生产作业的单元，更是应该成为企业文化落地的支点，人材成长的的摇篮，员工乐业的家园，这正是企业对班组建设的要求。
 

    班组建设的三力评价指数：
    班组建设，其实就是“班组三力”的建设。班组三力建设到底要建成什么样子？如何评价及达成呢？
    立正顾问机构建立了完善的班组三力评价指数，以此评价班组建设的真正水平。

                




 

    立正班组建设的内容体系，紧扣核心三力，同时结合企业的需求，充分考虑班组的特点（其劳动强度和接受能力），必须做到内容简明有效，操作实用实效！
 

    基于前面的认识，针对企业的不同阶段不同需求，立正提供以下三种主要班组产品服务：
 

    1、内训---杰出班组长训练（2天-20天）
        ⇒ 系统性、完整性的课程设计
        ⇒ 结合现场实习和练习
        ⇒ 将知识现场就转化为能力
 

    2、项目---班组长胜任育成驻厂辅导（3个月以上）
        ⇒ 建立班组长胜任力评价标准---建标
        ⇒ 对照标准进行能力雷达分析---对标
        ⇒ 针对性地进行能力达标训练---达标
 

    3、项目---班组建设达标驻厂辅导（6个月以上）
        ⇒ 班组长胜任力训练
        ⇒ 班组成员激活，机制建立
        ⇒ 班组生产力目标达成辅导

 

    服务特点：实战、实用、实效，不玩假概念，注重班组真成长

    

 

 项目服务流程：

       ◆ 客户需求把握


  项目全程实施进度控制：

        • 计划的进度以看板的方式管理和监控；
        • 推进计划将视工作进展状况随时进行修正；
        • 每次行程前提供《日程计划表》；
        • 辅导后安排后续工作及跟踪查核，以确保辅导效果。

  项目质量的保证：

   


班组建设的效果承诺：
 

立正服务226法则：

◆ 立正的班组建设服务不是做几次培训，搞几次活动或者做几本册子就算完成的工作；
◆ 班组建设尤其是核心三力建设是一个系统化的建设工程。立正顾问机构认为：在班组建设的项目服务中，系统调研和方案研究占20%；知识传递、培训实施占20%；咨询辅导、效果转化必须占到60%，因为真正的问题是在现场，真正的价值是在现场产生的。

 

立正的服务

☆ 从调研到研发到培训到辅导到成果转化的系统服务，而非概念为主、培训为主。

☆ 以人才育成、在现场实现效果转化为重心，而非以提供方案编、制手册等为主要成果呈现。

☆ 将理念、知识、工具转化为能力，以QCDS真正持久优化改善为目标，而非以理念训练为主导。

☆ 不玩概念，实战实效，看得见摸得着，能复制可持久，而非追求概念体系的夸张效果。

 

 

案例一：淮浙煤电凤台电厂

淮浙煤电凤台电厂自2014年下半年开始全力开展“7S+”管理活动，其成果获得浙江省电力行业2016年度管理创新优秀成果一等奖、管理创新优秀单位、管理创新卓越领导者、管理创新优秀推进者四项大奖。与此同时，凤台电厂也一直在思考与探索后“7S+”之路。

 

 

因此，结合企业发展实际和班组建设现状，凤台电厂的“A•STAR”匠星班组建设理念诞生了！

 

 

其中心思想是：全员参与，继续秉承7S+传统，积极追求自我超越，全面凝聚工匠精神，引领革新和发展。目的是要着力塑造企业员工工匠精神，即“追求卓越的创新精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神”，并将其融入到企业基层班组中去，不断增强企业学习本领，营造善于学习、勇于实践的浓厚氛围，进而彻底激发企业的激情与活力。

 

经过立正顾问机构老师的一年多班组建设辅导和大家的共同努力下，凤台电厂在班组建设领域大胆创新，提出了矩阵式班组模型；从顶层设计，制定班组建设三年规划；提出“六大行动”计划，构建班组建设有机循环体系；从下至上，推进构建班组级标准体系建设。在安全生产、经营管理、人才培养、员工精神面貌等方面均取得了较大的成果，推进方式新颖性强、可复制性高。能有效提高企业全员素养，夯实安全基础，具有极大的行业推广价值。

 

 

成果一：安全生产更加有序高效

 

1、通过班组类型的明晰，班组管理目标更加明确，手段更加有效；

2、通过标准化体系建设，班组常规工作越发安全可靠，员工安全素养显著提高；

3、通过实时协作平台搭建，班组沟通写作越发顺畅，生产效率越发提升；

4、通过各基层班组的精诚合作，机组的可靠性水平得到明显提高，年累计发电量124.3亿千瓦时，比年预算超发22.8亿千瓦时，实现了凤台电厂连续三年零非停；

5、1号机组连续运行超过450天，获得浙江能源集团机组竞赛一等奖。

 

 

成果二：经营管理更加科学经济

 

通过班组建设的有序推进，精益管理等各项活动逐步开展，精益管理的思维越发深入人心，班组员工的意识越发开放，班组管理的手段越发科学，生产流程、技术流程、管理流程等运转逐步优化，信息化程度日益提高，各沟通运转协作环节越发高效，修废利旧、提质增效、成本领先活动成果显著，经营管理成本得到有效控制，通过近一年努力，2017年凤台电厂修订完善各项技术、管理标准65项，减少管理费用约200万元，节省检修费用约300万元。

 

 

成果三：人才梯队更加合理

 

1、通过班组建设对班组长等核心骨干的“选、用、育、培”，凤台电厂涌现出了一批岗位技能过硬，管理能力突出，思维模式超前的青年苗子；

2、通过对班组员工知识、技能与能力的培养，凤台电厂的基层力量得到了显著强化；

3、通过员工履职能力分析发现短板；

4、通过专项培训填补漏洞；

5、通过岗位练兵实战考研，在全面提升基层员工素养的同时人才梯队得到了有效建设，为企业的安全生产、经营发展提供了人才队伍保障。

 

 

成果四：员工精神面貌大幅改善

 

通过凝心聚力活动和微创新活动的开展，从活动初期，一些员工怠于改变，被动参与试点班组建设工作，到后来创新意识的激发，全员积极参与，共同努力，试点班组面目一新，取得了显著成效。2017年，凤台电厂两个班组在全国电力行业QC小组活动成果评比中分获一、二等奖，另外两个班组在浙江省QC小组活动成果评比中分获一、二等奖。目前有2项班组实用新型专利已完成申报，同时运行班组设计的环保参数报警信息手机APP软件、维护班组设计的移动试验台、办公室空调温控装置等一些小发明，不仅充分展示了班组员工的创新能力，也极大的方便了生产现场的应用。并且，凤台电厂多次在集团、电力股份内部进行班组建设交流发言，如今员工向其他单位的参观人员介绍自己班组建设成果时，那种发自内心的自豪感、成就感，精气神的提振，让人不禁感慨通过班组建设管理活动，提升了职工素养，提振了职工精气神，凝聚了企业向心力。

 

 

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案例二：江苏洋河酒厂股份有限公司

江苏洋河酒厂股份有限公司(苏酒集团)坐落于著名的中国酒乡--江苏省宿迁市洋河新区，公司资产总额193.67亿元，在岗员工27000余名，占地总面积近10平方公里，拥有洋河、双沟、来安三大酿酒生产基地和苏酒集团贸易股份有限公司，是中国白酒行业唯一拥有两大中国名酒、两个中华老字号和五枚中国驰名商标的企业，也是中国白酒行业技术实力最强、生产规模最大、现代化程度最高的集团之一。

洋河酒厂导入全面班组建设水平提升咨询项目部分成果：

    

    班组生产力体现---直接效益，成果蜚然
    1、老版海之蓝线成果：
    流程优化，工序前移等改善，从原生产线分流出60人多开2条普曲生产线，效率提升了9.15%。
    在蓝色经典线效率提升9.15%的前提下每天多生产10000箱普曲。
    合计效益：219.2万元
    2、升级版海之蓝成果：
    组织班长针对海之蓝生产线逐道工序核定人员，四条海之蓝生产线共优化人员46人，其次对新版海之蓝按生产节拍调整生产工序，在原有基础上每班上升500箱产量，调整后效率提升了17.82%。
    合计效益：1128.32万元
    3、其他成果：

    • 天之蓝生产线产能由12600提升储到14400，提升率为14.28％；
    • 人员由95人精简到86人，精简率为9.5％；
    • 人均效率由132.6瓶/人提升到167.5瓶/人，提升26.3％；
    • 占地面积由过去的188平方减少到现在的96个平方，节约率为48.9％；
    • 生产周期由5小时52分缩短到3小时30分，缩短40.3％；
    • 中间库存由7370瓶减少到2258瓶，降低69.4％；
    • 切换时间由100人时缩减到55人小时，缩短45％；
    • 班组训练总人数达828人次，6S督导师97人，三次大型训练。

    这一系列具体的数据，昭然地显示出加强班组建设的重要性，生产速度迅速加快，节约了用人成本和工作空间，使得企业的发展加快，业绩增长迅猛，员工的创新思维活跃。

 

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案例三：东莞南玻工程玻璃有限公司

东莞南玻工程玻璃有限公司是南玻集团控股子公司，隶属于南玻集团工程玻璃事业部。公司成立于2005年10月，注册资本2.4亿元人民币，总投资6.7亿元人民币，占地面积30万平方米，是南玻集团在华南地区最大的玻璃深加工企业，其产品加工能力、市场占有率、综合经济、技术实力均处于全国领先地位。

东莞南玻导入班组建设咨询项目成果：

    

    成果一：系统训练，队伍成长
      • 所有班组长全部轮训，共计1038人次，其中36人成为第一批合格班组长训导讲师
      • 课程满意度90%以上，班组长胜任力等级平均提升27%
    成果二：全套系统训练手册
      • 内部合格督导师编制的内训教案
      • 3大合订书31份教案
    成果三：工具应用，案例涌现（点滴教育共计336份）
    成果四：现场财务改善
     • 提案改善总件数合计2253件，经公司财务认可的课题改善收益合计：2500000元。全员参与的氛围正在逐步养成。
    成果五……